هوش هیجانی در محل كار   : 

يادگيري عاطفي از همان بدو تولد آغـاز مي شود و در سراسر دوران كودكي و حتي بزرگسالي ادامه مي يابد . همه داد و ستدهاي كوچك ميان والدين و بچه ها داراي بار عاطفي است و بچه ها از طريق تكرار همين پيام ها در طي سـالها ، هسته اصـلي نگـرش و ظرفـيت هاي عاطـفي خود را تـشكيل مي دهند .

سه يا چهار سال نخست زندگي ، دوره اي است كه مغز كودك به اندازه دو سوم اندازه نهايي اش رشد مي كند و روند تكاملي آن پيچيده تر از هر زمان ديگر است. در طي اين دوره انواع يادگيري ها – و در پيشاپيش آنها يادگيري عاطفي – خيلي ساده تر از دوره هاي بعدي زندگي انجام مي گيرد . در طي اين زمان فشارهاي روحي شديد مي توانند به مراكز يادگيري مغز آسيب بزنند . اگر چه اين آسيب ها تا حدود زيادي توسط تجارب بعدي زندگي ترميم  مي شوند؛ اما، اثر اين يادگيري اوليه بسيار عميق است و سراسر زندگي فرد را تحت تاثير قرار مي دهد ( گلمن ، 1995 ، ترجمه بلوچ ، 1379 ) .

فرد بر اساس اين يادگيري ها تصميم گيري مي كند و موجب موفقيت و يا شكست خود مي شود . علاوه بر تاثيري كه سواد عاطفي در روابط اجتماعي و زندگي خصوصي فرد دارد، نقش بسيار عمده اي بر روي كار و شغل فرد نيز دارد . به عبارت ديگر شخص با برخورداري از هشياري عاطفي بالا، در كار و شغل خود موفق تر است. از طرف ديگر افراد با بهره عاطفي پايين، در كار خود بويژه در مديريت دچار مشكل مي شوند . اين افراد خشك و غير قابل انعطاف و سخت هستند . لذا در كار خود بارها شكست را تجربه مي كنند .

امروزه صنعت ، كارگاه و سازمانها از جمله زمينه هايي هستند كه هوش عاطفي در آنها مورد بررسي و تحقيق قرار گرفته است . آشكار شدن ارتباط هوش عاطفي و موفقيت شغلي و حرفه اي محققين را بر آن داشته است تا با بررسي دقيق اين قابليت در كاركنان ، مديران و كارمندان ارتباط آن را با ابعاد مختلف شغل و نتيجتا ً افزايش توان كاري و بهره وري بيابند .

چرا برخي از كارمندان و كاركنان قادرند سريعاً پيشرفت كنند ، زير دستان و افراد تابع را برانگيزانند و يا با تلاش اندكي وارد جمع هيات مديره شوند ، در سال هاي اخير چنين توانايي هايي با عنوان هوش عاطفي بر چسب خورده اند . هوش عاطفي براي يك كارگاه مولد و فعال ، ثمر بخش، ضروري و اساسي است ، و تلويحات مفيد و ارزشمند براي مشاغل حرفه اي و تخصصي در بر دارد . موفقيت تنها مبتني بر برتري عقلاني و مهارت تكنولوژيكي نيست . هوش عاطفي براي بهتر بودن در شغل و با تقبل نقش رهبري، حياتي و ضروري است . به عبارت ديگر، تحقيقات نشان داده اند كه  مـهارت و تخـصص ها به تنـهايي عملكـرد درخـشاني را آشكار نمي سازند؛ بلكه، بيشتر سطوح بالاي هوش عاطفي است كه منجر به موفقيت مي شود. هر چه شغل پيچيده تر باشد هوش عاطفي از اهميت بيشتري برخوردادر خواهد بود. (اواِن  ،اسمكيلا  ، پاستوريا 2000  ) .

فقدان كفايت و قابليت عاطفي مي تواند افراد را از دستيابي به پتانسيل  بالقوه شان منع كند . اما بعد مثبت اين قضيه آن است كه هوش عاطفي قابل يادگيري و از لحاظ ژنتيكي ثابت نيست .
تحقيقي كه در سال 1970 انجام گرفت، نشان داد كه اكثر مديران معتقدند كه (( اداره امور با مغز است نه با قلب )). ‌آنها عنوان مي كردند كه ابراز همدلي و دلسوزي با عوامل كار، باعث بهم ريختن نظم كار مي شود . يكي از آنها معتقد بود كه درك احساسات كساني كه براي او كار مي كنند بيهوده است و نمي شود با مردم كنار آمد . بقيه بر اين باور بودند كه اگر از نظـر عاطفي سرد نباشند و فاصله خود را با كارمندان حـ‌فظ نكـنند قادر به اتـخاذ (( تصميمات سخت )) كه لازمه كسب و كار است نخواهند بود ( همان منبع، ص 64 ).

بعضي از دلايل مربوط به اهميت مهارت هاي عاطفي بسيار واضح هستند . مثلاً پيامدهاي وضعيتي را در نظر بگيريد كه يكي از كاركنان نمي تواند از عصبانيت هاي ناگهاني خود جلوگيري نمايد، يا حساسيتي در قبال احساسات و افكار ديگران ندارد .

مثلا ً وقتـي كه فـردي از نظر عاطـفي آشفته است، نمـي تواند به خوبي تمـركز كند؛ يا به خوبي مسائل را به خاطر آورد . يا مطالب را بياموزد و تصمـيم بگيرد (كوپر، 1997 ، تاليـف و ترجمه عزيزي ، 1377) .

دلايل ديگري كه هوش عاطفي را از نظر اهميت در صف مقدم مهارتهاي مربوط به كار و شغل قرار مي دهد ، در تغييرات فراگيري كه در محل كار انجام مي گيرد بازتاب مي يابد .
اين تغييرات عبارتند از : اعطاي حق انتقاد سازنده و مفيد ، ايجاد فضايي كه در آن تنوع و تفاوت نظر ارزش محسوب مي شود؛ نه منشا درگيري و تعارض و بالاخره ايجاد شبكه ارتباطي مفيد و موثر (همان منبع،ص 57 ).

مردم براي اينكه بتوانند تلاش هاي خود را در جهتي صحيح هدايت كنند به اطلاعات پايه اي خاص نياز دارند كه به آن بازخورد مي گويند – در تئوري سيستم ها (( بازخورد)) يعني: مبادله ي اطلاعات راجع به اين موضوع كه يك بخش از سيستم چگونه كار مي كند. با درك اين موضوع كه هر بخش بر همه بخش هاي ديگر سيستم تاثير مي گذارد و با انجام تغييراتي در آن مي توان به بهبود سيستم ياري رساند . در يك سيستم هر عضو به منزله بخشي از آن سيستم محسوب مي شود؛ و بنابراين بازخورد ، خون حيات بخش آن سيستم است – مبادله اطلاعاتي كه به افراد امكان مي دهد بفهمند كه آيا كارشان را درست انجام مي دهند ، آيا بايد كارشان را با تغييرات مختصري انجام دهند ، آيا بايد روش كار خود را بهبود بخشند يا به طور كلي بايد روش كار خود را عوض كنند ؟ بدون بازخورد وسعت ديد افراد بسيار محدود مي شود و نمي دانند رئيس يا همكارشان چه احساسي راجع به انها دارند و چه توقعي از آنها دارند و با گذشـت زمان مشكلات ميان آنها بيشتر و حـادتر مي شود ( گلمن ، 1995 ، ترجمه بلوچ ، 1379 ) .

از يك لحاظ ، انتقاد كردن يكي از مهم ترين و درعين حال يكي از سخت ترين وظايف مدير است. عده كثيري ازمديران ، هنر حياتي باز خورد را بسيار بد و ناقض فرا گرفته اند . آنها براي اين نقيصه ، بهاي سنگيني را مي پردازند . كارآيي ، رضايت و بهره وري افراد در جريان كار بستگي به اين دارد كه در مورد مشكلات آزار دهنده ي محيط كار چگونه با آنها صحبت شده باشد . در حقيقت ، نحوه ابراز و دريافت انتقادات سهم بسزايي در تعيين ميزان رضايت افراد از كارشان ، از كساني كه با آنها كار مي كنند و نيز از كساني كه بايد در برابر آنها پاسخگو باشند دارد . مدير با هوش عاطفي  بالا، مي تواند با انتقاد ماهرانه مفيدترين پيام ها را براي كارمندان خود ارسال كند . انتقاد ماهرانه به عملي كه شـخص انجام داده توجه مي كند و در ميان كاستي هاي فرد به دنبال نشانه هايي از ضعف شخصيت وي نيست، انتقاد ماهرانه موجب تهييج و ترغيب افراد و ايجاد انگيزه در آنها براي بهتر انجام دادن كارها مي شود . وقتي كه افراد باور مي كنند كه شكست و ناكامي آنها ناشي از نقايصي غير قابل تغيير در وجود خودشان است اميد خود را از دست مي دهند و دست از تلاش بر مي دارند. آنچه كه منجر به خوشبيني در انسانها مي شود اين باور است كه شرايط باعث شكست ها و ناكامي ها مي شوند و مي توان با تغيير شرايط به موفقيت دست يافت
(seconds . org Goleman. html . steve . Hein  www.6، به نقل از اشكان، 1378) .

يكي ديگر از مواردي كه اهميت هوش عاطفي در كار را نشان مي دهد؛ استفاده از اختلاف و تنوع نظرها و به عبارت ديگر تعارضات و فشارها براي پيش برد و موفقيت سازمان است . مديري كه هوشياري عاطفي بالايي دارد به راحتي و به سرعت منابع تعارض را شناسايي و از آن در جهت افزايش اثر بخشي سازمان استفاده مي كند.

حل موفقيت آميز تعارضات، منوط به در نظر گرفتن احساسات تمام افراد است . زماني يك راه حل مطلوب بدست مي آيد كه افراد با هم در تماس مستقيم باشـند؛ افراد در ارتبـاطات خود افكار و عواطف صادقانه اي داشته باشند؛ بين احساسات و نيازها رابطه متقابل وجود داشته باشد ، مهارت هاي اساسي هوش عاطفي نظير گوش دادن و تاييد را آموخته باشند؛ مشاركت اختياري باشد نه اجباري و نهايتا ً هدف ، وجود يك بازده صد در صد باشد ( همان منبع، ص 57 ) .

يك مدير كه مهارت هاي هشياري عاطفي را آموخته است، براي حل موثر تعارض سه گام اساسي را بر مي دارد:

نخستين گام ، او با تأييد احساسات ديگران و تاييد تمايل شديد براي حل تعارض به جستجو براي فهميدن علت عاطفي تعارض مي پردازد و بعد از درك و تشخيص صحيح نيازهاي اساسي عاطفي كه ارضاء نشده اند ، با افراد همدلي مي كند و با پرسيدن سؤالات مثبت مانند اينكه « چه چيز به شما كمك مي كند كه احساس بهتري داشته باشيد»  به جستجوي راه حل هاي ممكن مي پردازد .
گام دوم ، مدير با احساسات و نيازهاي كاركنان خود شريك مي شود و به جستجوي مواردي براي تاييد آنچه درك كرده است مي پردازد .

نهايتا ً در گام سوم ، از كاركنان خود مي خواهد كه راه حل هاي بكر و ناگهاني خود را بدون ترس از ارزيابي و قضاوت ارائه دهند . در اينجا او احساسات هر كدام از افراد را در ارتباط با پيشنهادات در نظر مي گيرد و بالاخره راهي را انتخاب مي كند كه احساسات مثبت را به حداكثر برساند و احساسات منفي را كاهش دهد (همان منبع، ص 58 ).

در طي اين مراحل، مدير از تمركز بر روي رفتار و غفلت از احساساتي كه بعد از رفتار رخ مي دهند ، اجتناب مي كند و تلاش مي كند تا از حداقل توانايي افراد براي توليد و ارزيابي راه حل ها كمك بگيرد . با اين كار او موجب تعادل قدرت در سازمان مي شود و بازده سازمان را بدون آسيب زدن بر پيكره عاطفي افراد افزايش مي دهد .