چالش‌هاي استراتژی مدیریت استعداد

اگرچه بسیاری از سازمان‌ها اهمیت نقش استعداد را در موفقیت سازمان تصدیق نموده اند، اما تعداد کمی هستند که استعداد را به صورت استراتژیک مدیریت مي‌‌کنند. رهبران نیاز به شناسایی و سرمایه گزاری بر استعدادهای حیاتی دارند تا بدان وسیله یک پایگاه موفقیت، رشد و فرصت‌هاي جدید را فراهم آورند؛ اما آنها با محدودیت‌هاي داخل و خارج از سازمان رو به رو هستند که بر روی موفقیت یا عدم موفقیت اجرای سیستم مدیریت استعداد تاثیر گذارند. مورتون[1](14:2004)عواملی همچون اقتصاد، ادغام و یکی شدن سازمان‌ها و برنامه‌هاي توسعه جهانی را از عوامل خارجی تاثیرگذار بر استراتژی مدیریت استعداد معرفی مي‌‌نماید.

تاثیر اقتصاد بر مدیریت استعداد به طور واضح از طریق عرضه و تقاضای نیروی انسانی صورت مي‌‌گیرد. به صورتی که اویی(2010) چالش کمبود استعداد در آسیا را  نتیجه‌ي عدم تعادل بین عرضه و تقاضای استعداد واقعی مي‌‌داند.

ادغام شرکت‌ها نیز موجب افزایش کارکنان در همه‌ي سطوح مي‌گردد. که این امر خود منجر به رقابت شدید برای دستیابی به تعداد محدودی از پست‌هاي مدیریت عالی در بین افراد با پتانسیل بالا مي‌‌گردد. از طرف دیگر ادغام شرکت ها، تنوع نیروی کار را در سازمان افزایش داده و مفاهیم فرهنگی جدیدی را در سازمان ایجاد مي‌‌نماید که به بتع تمام رخدادهای فوق بر مدیریت استعداد تاثیر گذار خواهند بود(مورتون، 2004).

یکی دیگر از چالش‌هاي پیش روی استراتژی مدیریت استعداد، بحث مهاجرت نیروی کارامد به خارج از کشور است که فرایند فرار مغزها را شکل مي‌‌دهد. تغییرات جمعیت جهانی و پویایی نیروی کار، شناخت و دستیابی به استعداد را به طور زیادی برای همه‌ي سازمان‌ها پیچیده کرده است(چیسی و همکاران، 2008). طبق سالنامه‌ي آماری ایران در سالهای 1360-1370 تعداد کثیری از کودکان به دنیا آمده‌اند و کشور با یک افزایش جمعیت عظیم[2]روبرو گردید و این افراد در حال حاضر به نیروی فعال کشور تبدیل گشته اند، در حالی که بستر مناسب برای جذب و نگهداری از مستعدین این دوره فراهم نبوده و این افراد در پی دست یابی به شرایط بهتر در خارج از کشور مي‌‌باشند. آمارها نشان مي‌‌دهند که در حال حاضر 3 تا 4 میلیون ایرانی در خارج از کشور زندگی مي‌‌کنند و میزان دانشجویان نخبه ایرانی در خارج، 23 درصد از کل دانشجویان کشور است(آقا محمدی، 1387). ذکر این نکته حائز اهمیت است که استعداد یک کالا نیست و یک واحد از استعداد جانشین کاملی برای واحد دیگر دیگر نخواهد بود(چیسی و همکاران، 2008). از دیگر سو، با کاهش چشمگیر نرخ زاد و ولد در دنیا و ادامه این روند در سالهای اخیر، پیش بینی مي‌‌گردد که سن افراد افزایش یافته و کشورها به سمت سالخوردگی سوق پیدا کنند. به صورتی که نسبت افراد مسن به افراد جوان بیشتر گردد(چیسی و همکاران، 2008). این روند در کشورهای در حال توسعه با سرعت کمتر اما در حال وقوع است به صورتی که در ایران نیز در دهه 80 نرخ زاد و ولد کاهش چشمگیری داشته و در سال 1385 نزدیک به 7/1 درصد جمعیت کشور بالای 60 سال سن داشته‌اند و پیش بینی مي‌‌گردد در سال 2050 این نسبت به 26 درصد برسد و در آن زمان از هر 4 نفر ایرانی یک نفر بالای 60 سال سن خواهد داشت. آمارها نشان مي‌‌دهد که امید به زندگی از سال 1357 تا 1387 از 59 سال به 72 سال رسیده و به احتمال زیاد نرخ امید به زندگی افراد، سیر صعودی خواهد داشت(آقا محمدی، 1387). این در حالی است که کارکنان سالخورده در سازمان همانند شهروندان درجه دو عمل مي‌‌کنند؛ بنابراین علی رغم داشتن تجربه مناسب باید به وسیله‌ي نیروهای جوان و با استعداد جایگزین گردند و عدم وجود نیروی انسانی کافی برای پر کردن مشاغل سازمانی و افزایش شدت جنگ برای استعداد، اجرای استراتژی مدیریت استعداد را با چالش عظیمی رو به رو خواهد ساخت(هیوز و راگ، 2008). به طور کل همگرایی نیروهای اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی اهمیت مدیریت استعداد را برای سازمان‌هاي قرن بیست و یک افزایش مي‌‌دهد(چیسی و همکاران، 2008).

عوامل داخلی نیز مي‌‌توانند هم به صورت یک فرصت و هم به صورت یک محدودیت برای فرایند مدیریت استعداد به حساب آیند. یکی از مهمترین عوامل داخلی تاثیر گذار سیاست‌ها و عملکردهای مدیریت استعداد، تعریف این عبارت است. قابلیت تعریف دوگانه استراتژی مدیریت استعداد مبنی بر تمرکز همه کارکنان و یا تمرکز بر تعداد بخصوصی از افراد با استعداد، تاثیرات عمیقی بر اجرا و پیاده سازی مدیریت استعداد خواهد داشت. به دلیل فقدان دستورالعمل و مسیر روشن در ادبیات این موضوع، بیان یک تعریف روشن از ابزارهای مدیریت استعداد و همچنین برآورد آنچه که به وسیله مدیریت استعداد برای سازمان به دست مي‌‌آید یک گام ضروری است(هیوز و راگ، 2008).

مورتون(2005) یکی دیگر از عوامل داخلی تاثیر گذار بر استراتژی مدیریت استعداد را، مشارکت فعال مدیران ارشد در این فرایند و همچنین همراستایی و مطابقت استراتژی مدیریت استعداد با اهداف استراتژیک شرکت بیان کرده است. مدیران ارشد مخصوصا در هموار نمودن مسیر برای پیشگامی مدیریت استعداد نقش مهمی را بازی مي‌‌کنند(هند فیلد و همکاران[3]، 2001). طبق نظر مورتون(2005)سیستم مدیریت استعداد باید به مانند آبشار از بالا شروع شود و در این میان مدیران ارشد، محرک حیاتی مي‌‌باشند. مدیریت استعداد بدون تعهد و حمایت آشکار، ملموس و مداوم مدیران عالی چیزی بیش از یک مدیریت منابع انسانی زودگذر و فانی نیست(هیوز و راگ، 2008).

همراستایی مدیریت استعداد تا اهداف استراتژیک شرکت، عاملی است که موفقیت در نبرد بر سر استعداد را محقق مي‌‌سازد. زمانی که ظرفیت‌هاي مدیریت استعداد در سطح بالایی یکپارچه گردد و با استراتژی‌هاي سازمان هم تراز شود، در عملکرد ادغلم خواهد شد و آن گاه یک توانایی منحصر به فرد سازمانی و یک منبع مزیت رقابتی پایدار تشکیل مي‌‌گردد(چیسی و همکاران، 2008).

 



[1]-Morton

[2]-Baby boom

[3]-Handfield et al.