قدرت چانه زنی مشتریان و تأمین کنندگان

مشتریان با کاهش قیمت ها، چانه زنی، تقاضا برای افزایش کیفیت و خدمات، و بازی دادن رقبا و وادار کردن آن ها به عکس العمل در مقابل یکدیگر صنعت را تحت تأثیر قرار داده و از میزان سود شرکت ها می کاهند. مطابق با نظر پورتر، گروه مشتریان قدرت خود را از متغیرهای ذیل کسب می کند.

  • اگر بر حجم بالایی از کالاها یا خدمات فروشنده تمرکز کند.
  • اگر کالاهای خریداری شده از شرکت استاندارد باشد.
  • مشتری بتواند بدون متحمل شدن هزینه زیاد از فروشنده دیگر خرید کند (یعنی هزینه هایی که مانع از تغییر فروشنده می شوند مانند زمان، زحمت و دانش کسب محصولات، خدمات یا برقراری ارتباط).
  • اگر مشتری تهدیدی جدی جهت ادغام با رقبا باشد (پورتر، 1384).

تصمیم های استراتژیک شرکت ها باید بر تغییر قدرت مشتری با استفاده از تاکتیک هایی چون به کارگیری بهینه یکی از استراتژی های تمایز، فروش با قیمت پایین، افزایش هزینه مشتری برای تغییر فروشنده و یا ازبین بردن  انگیزه مشتری برای رجوع به رقبا تمرکز داشته باشد.

از آن جا که گاهی حجم تولید شرکت ها محدود می باشد این گونه شرکت ها باید در محصولات خود تمایز ایجاد کرده یا هزینه مشتری جهت تغییر فروشنده را افزایش دهند. این امر ممکن است با ارائه چیزی منحصر به فرد و ارزشمند برای مشتری فراتر از کاهش قیمت محقق شود. با ارائه چنین محصولاتی می توان مشتریان وفادار به دست آورد و آن را حفظ کرد و از مزایای رقابتی پایدار برخوردار شد. (پورتر، 1985).

یکی دیگر از راه های ایجاد تمایز و افزایش هزینه مشتریان برای تغییر فروشنده در محیط جهانی ایجاد روابط بین سازمانی بین شرکت و مشتری می باشد (مارتین و دیگران[1]، 1995). بنابراین،‌توسعه مشتری و تمایز بیشتر محصولات و تعامل بیشتر بین شرکت و مشتری مزایای بی شماری دارد، چرا که سرمایه گذاری های خاص صورت گرفته و از گذر تعاملات گذشته دانشی دو طرفه نسبت به نیازها، توانایی ها و روندهای مورد استفاده مشتری به دست می‌آید. همزمان، این روابط می تواند جلوی رقبا در داخل و در بازارهای بین المللی را سد کند.

سرمایه گذاری خارجی مشتری می تواند حاکی از وجود بازاری جذاب  در کشور خارجی باشد. به علاوه، فعالیت های خارجی مشتری می تواند با گذشت زمان جایگزین تولید داخلی مشتری شود و به این صورت لازم می شود ارتباطات جدید در کشور میزبان با فروشندگان ایجاد شود. مثالی از این امر را می توان در مورد شرکتهای چند ملیتی مانند گودیر، ژیلت و باتری اوریدی مشاهده کرد. این شرکت ها هر یک از کارخانجات خارجی خود را تخصصی کرده یا فعالیت های تولیدی داخلی خود را به کارخانه ای دیگر کشورها انتقال داده اند. روابط میان شرکت و مشتری بر اساس اقامتگاه داخلی دیگر سودمند نیستند. بنابراین، شرکت مجبور می شود روابط موجود را در کشور میزبان (جایی که چنین روابطی وجود نداشته) ادامه دهد. در این حال احتمال دارد مزایای رقابتی در کشور مبدأ از دست برود چرا که مشتری در نهایت، روابط داخلی خود را با روابط با تولید کنندگان موجود در کشور میزبان جانشین کرده و در نهایت تولید کنندگان خارجی مشتری می توانند تهدیدی برای تولید کنندگان اصلی در بازار داخلی بدل شوند.

توسعه مشتری می تواند فرصتی برای ورود به بازارهای بالقوه و جذاب قلمداد شده یا تهدیدی به حساب آید که در نهایت باعث کاهش بازار داخلی خواهد شد (مارتین و دیگران، 1998). با توجه به این فاکتورها، فرض بر این است که با رشد مشتریان کلیدی داخلی و بین المللی شدن آن ها شرکت نیز ترغیب به بین المللی سازی می شود، چرا که مدیران ارشد نسبت به انتخاب مشتریان کلیدی برای بین‌المللی سازی عکس العمل نشان داده و سعی می کنند از مزایای ارتباطات داخلی خود با مشتریان کلیدی استفاده کنند.

مانند مشتریان کلیدی، تأمین کنندگان کلیدی هم می توانند در شرایطی که ارتباط بین تولید کننده و شرکت هدف باعث قدرت گیری تولید کننده می شود از قدرت چانه زنی خود استفاده کنند. از جمله شرایط مذکور می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • اگر تولید کننده بر روی مشتریان متفاوت متمرکز باشد.
  • اگر خریدار مشتری مهمی تولید کننده نباشد.
  • اگر محصولات تولیدی تولید کننده از جمله مهمترین فاکتورهای تولیدی شرکت هدف باشند.
  • اگر ا ین محصولات متمایز باشند.
  • اگر هزینه تغییر تولید کننده را افزایش داده باشد.
  • اگر تولید کننده بتواند شرکت را در خود ادغام کند (پورتر، 1384).

قدرت چانه زنی به صور مختلف رخ می نماید که از آن جمله می توان به افزایش قیمت ها، کاهش کیفیت محصولات یا خدمات، ادغام شرکت در خود یا ایجاد شرایطی که قدرت رقابت شرکت هدف را  از بین ببرد، اشاره کرد. بنابراین، در هنگام اتخاذ تصمیمات استراتژیک باید چنین رخدادهایی را خنثی کرده و مانع از به کارگیری چنین تهدیداتی از جانب تولید کننده شد.

به علاوه، رویکرد هزینه معامله بر این امر تأکید دارد که موفقیت در محیط جهانی نیازمند آن است که هزینه های فن آوری و محصولات بر اساس اقتصادهای جهانی (مواد خام، حمل و نقل‌و موجودی ها) کاهش یابد (کاوس[2]، 1996). توسعه منطقی عبارت است از حرکت تولید همگام یا تغییر مکان تولید کنندگان توانمند. این امر به شرکت ها امکان می دهد تا از روابط موجود بهره برداری کرده و هزینه های حمل و نقل را کاهش دهند. همزمان شرکت می تواند موانع بالقوه برای ورود رقبا در کشورهایی که تأمین کنندگان به آن ها نقل مکان کرده اند به وجود آورد. در رویکرد هزینه معامله همچنین بر اهمیت سرمایه گذاری و یادگیری مشترک یا منابعی مانند دانش مشترک یا دانش فنی حاصل از تعاملات داخلی طولانی مدت که هزینه تغییر روابط را افزایش می دهند تأکید می کنند. این دارایی های حاصل از روابط را به زحمت می توان به طور دقیق مشخص کرده یا تحت نظارت قرار داد و تغییر تولید کننده یا قبول خطر ناشی از رفتارهای نسنجیده تولید کننده دیگر می تواند پرخطر یا پرهزینه باشد (هید و ماینر[3]، 1992). بنابراین، شرکت ها نه تنها باید خود را از خطر تولید کنندگان جدید حفاظت کنند بلکه باید خود را در برابر خطر ادغام عمودی تولید کنندگان حاضر در بازارهای خارجی مصون بدارند. در نتیجه، به منظور احتراز از هزینه های معاملاتی اولیه ناشی از تغییر تولید کنندگاه و انتخاب تولید کننده داخلی جدید یا تقبل هزینه بالای وارد کردن مواد از محل جدید تأمین کنندگان اولیه در کشور خارجی، شرکت می تواند تصمیم به پیروی تولید کننده اولیه گرفته و مانند آن بین المللی شود تا بتواند از دانش یا سرمایه گذاری مشترک خود با تولید کننده استفاده کند (مارتین و دیگران، 1998).

[1]-Martin & others

[2]– Caves

[3] – Heid and Miner