مدل ها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد

در ادامه مقاله به مهمترین و متداولترین الگوها و مدل های اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد اشاره می گردد:

1- الگوی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP

اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت ها، و اصل سازگاری منطقی قضاوت ها. تصمیم گیری براساس روش AHPاز مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرآیند، اجماع و تلفیق قضاوت ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها ، رویکرد تحلیلی و سیستمی ،عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت ها، برخوردار است.

روش AHP با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای براساس مقایسه زوجی اولویت ها بنا شده است که تصمیم گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیرد . همین مقایسه ها ، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله دارای اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می باشد(رحیمی،1385).

 

 

2-هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین راهبرد سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارآیی داخلی آن است . در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع)و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل ز مانی و اتلا فها )

آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود . در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدت نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتنظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد(کیفیت ،تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.

مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است . اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(کریمی،1385)

 

 

3- نظام کارت امتیازی متوازن (BSC)

یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیازی متوازن

است که توسط کاپلان و نورتون در سال 1992ایجاد وسپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می کند که به منظور ارزیابی عملکرد هرسازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند . این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.

  • نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

2- در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟(جنبه داخلی کسب و کار)

3-نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

4-چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟(جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. کاپلان و نورتون معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصهای مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها برروی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند(کاپلان و نورتون ، 1992)

 

 

4- فرآیند کسب و کار

چارچوب های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند، امّا چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان فرایندهای کسب وکار را نام برد که توسط آقای براون در سال 1996 پیشنهاد شده است .

این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی،فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است . براون برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک»استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و…، شاخصهای فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرآیند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد

عبارتند از:

ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…

سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…

خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…

نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سیر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرآیند ی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل می باشد(کریمی ،1385)

 

1-    مدل تعالی سازمان (EFQM)

یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.(نیلی و همکاران ،2000)

با وجود اینکه مدل مذکور برای جایزه مدیریت کیفیت اروپایی طراحی شده است، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در سازمانها تبدیل شد و به این ترتیب فرآیند خود ارزیابی شکل گرفت. فرآیند خود ارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود سازمان است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می گیرد و در نتیجه سازمان خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار می دهد.