پاداش هاي کارکنان به وضوح روشن ميشوند.
د) مسئوليت ها تفويض مي شوند.
ه)کارکنان در قبال نتايج پاسخگو هستند.
اکثر دست اندرکاران ونويسندگان مديريت نسبت به توانمندسازي، ديدگاه مکانيکي دارند و براي اجراي توانمندسازي سه گام را لازم تشخيص دادهاند:
الف) سهيم شدن کارکنان در اطلاعات.
ب) جانشيني گروهها به جاي سلسله مراتب سنتي.
ج) طراحي ساختار سازماني مناسب.
– براساس ديدگاه انگيزشي، توانمندسازي به معني قادر بودن است. قادر بودن به برانگيختن از طريق افزايش کار آمدي شخصي اشاره دارد. بنابر اين توانمند سازي عبارت است از: فرايند افزايش احساس خودکار آمدي در کارکنان از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني آنها شده است
” توماس و ولتهوس” (1990)11 توانمندسازي را براساس متغيير هاي شناختي که تعيين کننده انگيزش در کارکنان مي باشد تعريف کرده اند و معتقدند که توانمند سازي موضوعي چند بعدي است و آن را به عنوان فرايند انگيزش دروني شغل ميدانند که شامل موثر بودن، شايستگي، معنا دار بودن و حق انتخاب مي شود.
“اسپريتزر”( 1995، 1996)12 با توجه به الگوي توماس و ولتهوس توانمندسازي روانشناختي را به عنوان يک مفهوم انگيزشي متشکل از چهار بعد شايستگي، خود مختاري (حق انتخاب)، معنا دار بودن و موثر بودن تعريف ميکند که اين ابعاد جمعاً منعکس کننده يک جهت گيري شخصي به نقش کار در سازمان مي باشد.
جداول رويکرد هاي توانمند سازي کارکنان
رويکرد
هدف
راهبرد
نظريه پرداز
مکانيکي
قدرتمند کردن کارکنان
تفويض قدرت به زير دستان
بلانچارد وهمکاران(1996)
انگيزشي
افزايش انگيزه کارکنان
احساس خود کار آمدي
کانگر وکانونگو(1998)
ارگانيکي
شناختي
افزايش انگيزه دروني کارکنان
احساس شايستگي
احساس معنا دار بودن
احساس موثر بودن
احساس خود مختاري
توماس و ولتهوس(1990)
اسپريتزر(1995)

هم ديدگاه مکانيکي وهم ديدگاه ارگانيکي تصوير ناقصي از توانمندسازي کارکنان ارائه ميدهند. هر يک برداشتهاي متفاوتي از فرايند توانمندسازي دارند. اکثر مديران سازمانها، ديدگاه مکانيکي نسبت به توانمندسازي دارند و معتقدند که توانمندسازي مجموعهاي از اقدامات مديريتي ميباشد. اما اين ديدگاه جامع و كاملي نيست.
موانع توانمند سازي کارکنان
موانع ساختاري
منظور از ساختار همه عناصر، عوامل، شرايط فيزيکي و غير انساني سازمان است که با نظم و ترتيب خاصي به هم پيوستهاند و چارچوب يا قالب فيزيکي سازمان را ميسازد. بنابراين، منابع اطلاعاتي و مادي وقتي با ترکيب خاصي در بدنه کل سازمان جريان يابند، اجزاي شاخه ساختاري محسوب مي شوند. موانع ساختاري در حقيقت عوامل غير زنده سازمان هستند. مانند قوانين دست و پا گير سازماني، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهيزات وامکانات فرسوده، ويژگيهاي ساختار سازماني (پيچيدگي، رسميت وتمرکز)، وجود سلسله مراتب بيش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازماني، کنترل و نظارت شديد، شفاف بنودن اهداف سازماني، رشد وارتقاي محدود، نا عادلانه بودن نظام پاداش، توزيع نامناسب قدرت و بروکراسي شديد (عبدالهي و بيژن وند، 1385؛55).
موانع رفتاري
منظور از بعد يا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انساني سازمان است که با شکلهاي ارتباطي (غير رسمي) والگوهاي خاصي به هم پيوستهاند ومحتواي اصلي سازمان را تشکيل ميدهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در بر ميگيرد و فرهنگ سازماني نا مطلوب ، توجه نکردن به جايگاه و اهليت نقش گروه، سبک مديريت نامناسب، نظام انگيزش نا کارامد، فقدان مشارکت واحد هاي کاري ، فقدان جو مشارکت، نبود اثر بخشي دوره هاي آموزشي ، بي توجهي به گروه هاي غير رسمي، ويژگيهاي شخصيتي نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش وتشويق ، تفويض نکردن اختيار متناسب با مسئوليت، دسترسي نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشيابي عملکرد مناسب و نبود تيمهاي کاري در سازمان، از جمله مهمترين موانع رفتاري توانمندسازي کارکنان محسوب مي شود.(همان)
پيتر بلاک در کتاب معروف خود به نام توانمندسازي مديريتي مي گويد، توانمندسازي کاري است بسيار دشوار که بسياري از مديران و کارکنان از پذيرش آن ناخرسند هستند و اين امر بيشتر به نگرشهاي شخصيتي مديران باز ميگردد. به نظر وي فقدان امنيت شغلي، نگرش منفي مديران در مورد زير دستان ونياز به کنترل شديد، از جمله عمدهترين موانع توانمندسازي هستند که مديران ايجاد ميکنند. در يک مطالعه بين افراد مديري که به آنان پيشنهاد شده بود تا تمام مسئوليتهاي کاري حوزه خويش را به عهده بگيرند، حدود 20درصد از آنان اين مسئوليت را پذيرفته و از آن استفاده کردند. حدود 50 درصد نيز با احتياط و صداقت پيشنهاد را آزمودند و پس از 6 ماه شروع بکار کردند و حدود 30 درصد به طور کلي از برعهده گرفتن مسئوليت خويش خودداري نمودند.
موانع محيطي
منظور از بعد يا شاخه زمينه (عوامل محيطي) ، تمام شرايط و عوامل محيطي و برون سازماني است که محيط، روشها ونظامهاي اصلي سازمان را تشکيل ميدهند. شاخه زمينه، مهمترين شاخهاي است كه بقا و رشد سازمان به آن وابسته است.
تغييرات فناورانه، رقبا، فضاي دروني سازمان و محيط خانوادگي کارکنان از جمله عوامل محيطي محسوب ميشوند. پويا نبودن محيط، ثبات وايستايي و نبود رابطه موثر بين محيط و سازمان از جمله مهمترين موانع محيطي هستند.
ابعاد توانمند سازي
اسپريتزر(1995)13 بر
اساس رويکرد شناختي نوع خاصي از توانمندسازي را در پاسخ به علل شکست برنامه هاي توانمندسازي تعريف کرد. از نظر او سازمانها در مورد توانمندسازي يک رويکرد جهان شمول را اتخاذ کرده وآن را براي هر موقعيتي مناسب مي دانند، در صورتي که قبل از هر اقدامي در اين زمينه ميبايست کارکنان خود را به لحاظ رواني توانمند نمايند. از نظر او توانمندسازي يک مفهوم چند وجهي است ونميتوان آن را يک مفهوم ساده تعريف کرد. او توانمندسازي را به طور وسيعتر به عنوان يک حالت انگيزش دروني در ارتباط با شغل تعريف ميکند که شامل چهار تصور دروني است وبيانگر تمايل افراد به نقشهاي کاري خود ميباشد. اين چهار تصور دروني عبارتند از :
1- احساس معنا دار بودن.
2-احساس موثر بودن.
3-احساس شايستگي.
4-احساس داشتن حق انتخاب يا خود مختاري.
اين چهار حوزه شناختي تمايلات فعالي ( بجاي منفعل) را در ارتباط با نقش وظيفه منعکس مي کند. تمايلات فعال به اين معني است که افراد ميخواهند و احساس مي کنند که ميتوانند نقش هاي مهم کاري در زمينه شغلي خود ايفا نمايند، اين چهار حوزه شناختي با يکديگر ترکيب شده ويک سازه کلي تر به نام “توانمندي روانشناختي” را ايجاد مينمايد. اين چهار بعد يک مجموعه تقريباً جامع يا کامل از تصورات و ادراکات مرتبط با فهم ” توانمند سازي روان شناختي ” را مشخص مينمايد.
پيامدهاي توانمند سازي
هريک از ابعاد توانمندسازي؛ احساس شايستگي، احساس داشتن حق انتخاب، احساس موثر بودن و احساس معني دار بودن مي تواند داراي پيامدهاي نگرشي و رفتاري خاص خود باشند.
الف: پيامد هاي نگرشي
پيامدهاي نگرشي ناشي از توانمند سازي عبارتند از؛ افزايش رضايت شغلي وکاهش استرس.
توماس و ولتهووس(1990) 14در تحقيقات خود دريافتند که سطوح بالاي معني دار بودن و احساس شايستگي از طريق ايجاد علاقه در افراد نسبت به وظايفشان باعث افزايش رضايت شغلي خواهد شد.
از سوي ديگر افزايش رضايت شغلي منجر به توانمند سازي قويتر در افراد خواهد گرديد و از آنجا که افزايش رضايت شغلي در ارتباط مستقيم با کاهش جابجايي کارکنان است. بنابر اين انتظار ميرود توانمند سازي منجر به کاهش جابجايي گردد.
ب:پيامد هاي رفتاري
توانمند سازي مي تواند پيامدهاي رفتاري مهمي در پي داشته باشد. “گيکاس” به اين نتيجه رسيد که احساس شايستگي منجر به ابتکار عمل، تلاش وپشتکار در برابر موقعيت هاي چالشي خواهد شد.
از جنبه انگيزشي، توماس و تايوون در يافتند که توانمند سازي با فراهم آوردن آزادي عمل براي کارکنان، انگيزه لازم براي بهبود عملکرد را در آنها بوجود ميآورد .همچنين، “اشفورت” براين باور است که احساس موثر بودن ناشي از توانمند سازي اين احساس را در افراد بوجود مي آورد که گوش شنوايي براي شنيدن ايدههايشان در سازمان وجود دارد. به همين دليل، آنها احساس خواهند که مي توانند در تعيين سمت سمت و سوي آتي واحد کاريشان نقش داشته باشند وبايد عملکرد بهتري از خود به نمايش گذاردند.
توانمندسازي کارکنان يکي از تکنيکهاي موثر براي افزايش بهره وري کارکنان و استفاده بهينه از ظرفيت و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. کارکنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند که از مهارت، دانش و توانايي لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبي بشناسند. به عبارت ديگر مهمترين ابزاري است که ميتواند در اين زمينه به کمک مديران بشتابد (بختياري،حسن،1390؛50 ).
توانمندسازي باعث افزايش توان کارکنان براي حل مشکل، ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت کنترل بگيرند و راه حلهاي مناسب براي مشکلات پيدا کنند.
توانمندسازي؛ محيطي را به وجود ميآورد تا کارکنان بتوانند با اختيارات بيشتر کار کرده و در فرايند تغيير و بهبود وضع موجود نقش داشته باشند و نيازشان به سرپرست مستقيم کاهش يابد. همچنين موجب افزايش رضايتمندي کارکنان، مشتريان و ارباب رجوع ميشود و کارکنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان ميکنند. لذا از تمام توان و شايستگي‌هاي خود براي ارتقاء عملکردشان استفاده مي کنند (احمدي،نعمتي،1392؛ 78).
نکته مهم در توانمندسازي انتخاب برنامه ريزي صحيح براي اجراي برنامهها است و اينكه تـوانمندسازي به سادگي و به سرعت تحقق نمي يابد بلکه فرايندي نسبتاً طولاني است.
اما آنچه كه در مباحث توانمند سازي بيش از پيش اهميت و ضرورت دارد، توانمند سازي مديران و رهبران است. به عبارت ديگر در ابتدا ميبايست اين گروه از كاركنان كه داراي قدرت تصميمگيري هستند و ارائه طريق مينمايند به توانايي برسند آنگاه بتوانند كاركنان و ردههاي زير مجموعه خود را هدايت و رهبري صحيح كنند و به اصطلاح موجبات توانمندي كاركنان خود را ايجاد نمايند. دکتر مير کمالي تواناييهاي رهبري را در 3 گروه طبقه بندي مي نمايد:
الف) تواناييهاي عمومي رهبران
اين دسته از تواناييها، آنهايي هستند که هر انسان عادي براي ادامه حيات مناسب و با سعادت بايد از آنها بهره برد. اين توانايي ها، حداقل تواناييهاي لازم براي رهبران ميباشد. اهم تواناييهاي عمومي عبارتند از: سلامت جسمي، سلامتي رواني، سلامتي عاطفي، سلامتي عقلي و قدرت تفکر و ادراک، ايمان و تقوي و تعهد.
ب)توانايي هاي بلوغي رهبران
اين دسته از تواناييها، فرد را در سطحي بالاتر از يک فرد عادي قرار ميدهد. از مهمترين انواع اين دسته از تواناييها مي توان ب
ه مواردي چون دانش (عمومي و تخصصي)، تجربه، قدرت تشخيص و قضاوت، هدفدار بودن و انگيزه داشتن، نگرش و جهان بيني و اخلاق و رفتار مناسب اشاره كرد.
ج) توانايي هاي رهبري و مديريتي رهبران
اشاره به تواناييهاي دارد که براي رهبران جزو ضروريات محسوب ميشود و از آن جمله مي توان به: قدرت نفوذ شخصي، اعتماد به نفس، قابل اطمينان و اعتماد بودن، داشتن اهداف روشن، بصيرت و قدرت پيش بيني مسائل، قوه ابتکار و خلاقيت، قدرت تصميم گيري و حل مسائل، اراده، پشتکار و جديت، صبر و بردباري، انعطاف پذيري، شجاعت، وقت شناسي، نظم و سازماندهي اشاره کرد.
هرچه مديران از تواناييهاي فوق الذکر به اندازه بيشتري بهره برده باشند به همان ميزان نيز موفق تر از سايرين عمل خواهند نمود و بالطبع كاركنان و ردههاي زير مجموعه آنان به موفقيت بيشتري دست خواهند يافت(احمدي،نعمتي،1392؛ 90).

شايستگي رهبران توانمندسازي
الف) تشخيص: نوعي شايستگي شناختي يا مغزي است که عبارت است از: درک موقعيت فعلي و آگاهي از انچه به گونهاي معقول از آينده انتظار ميرود. در واقع تشخيص يعني توانايي موقعيتي که شخص ميخواهد در آن نفوذ کند.
ب) تطابق: نوعي شايستگي رفتاري است و عبارت است از: تطبيق رفتارهاي شخصي و ديگر منابع، طوري که سبب پرکردن خلاء وضعيت جاري و آنچه را که ميخواهيم بشود. تطابق را به طور خلاصه مي توان توانايي رفتاري خود و ديگر منابع در دسترس شخص براي روبرو شدن با شرايط احتمالي تعريف نمود.
ج) برقراري ارتباط: نوعي شايستگي فرايندي است. حتي اگر شخص قادر به درک وضعيت باشد و به تطبيق رفتار ومنابع براي رسيدن به وضعيت توانا باشد، نياز به برقراري ارتباط دارد. در واقع، برقراري ارتباط را بايد توانايي ايجاد ارتباط به شيوههايي که فرد به آساني آنرا بفهمد و بپذيرد، تعريف نمود (پناهي، 1375 : 27).
راهبرد هاي توانمندسازي
وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي راهبرد توانمند سازي است . اين راهبردها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان ميشوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا ميسازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌سازي انواع راهبردها پرداخت‌.
در يك كلام توانمندسازي فرايندي است که در آن
فرهنگ توانمندسازي در آن رشد ميکند، تبادل اطلاعات و ديدگاهها به آساني صورت مي گيرد،اهداف مشخص و تعريف شده است،مرزهاي تصميم گيري روشن است، تقسيم کار صورت مي گيرد، شايستگيها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا مي شود، منابع و اعتبار کافي براي انجام کار در اختيار کارکنان قرار ميگيرد، پشتيباني لازم توسط مديران عالي سازمان از فرهنگ توانمندسازي صورت ميگيرد، کارکنان تشويق و ترغيب به پذيرش خطرپذيري منطقي مي شوند.
مديراني که قول توانمندسازي ميدهند بايد بتوانند روحيه توانمندسازي را در روابط خود به کارکنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال اين موضوع مي تواند باعث بدبيني کارکنان و بيگانگي، کنارهگيري و فقدان روح مسئوليت پذيري در آنها شود.
تاکيد بر ايجاد امنيت و آرامش در محيط کار، پرخاشگري، اعمال زور و انحصارطلبي در اختيارات و دستاوردها را شايسته محيط اثر بخش نمي‌داند. همچنين روابط بر مبناي احترام و اعتماد متقابل را لازمه ايجاد وحدت جمعي در تصميم‌گيري، اجرا و مسئوليت‌پذيري مي‌داند و معتقد است اگر مديريت بتواند ساختارهاي تکميلي و آئين‌نامه‌هاي موجود را در راستاي توانمندسازي کارکنان و کار گروهي تغيير دهد مي‌تواند اعلام کند که


دیدگاهتان را بنویسید