ضایعات کنترل شود، صورت کسر افزایش یافته، بهرهوری نیز بالا می رود. پروفسور ساساکی فرمول دیگری را نیز معرفی می کند که در آن ، علاوه بر ملحوظ بودن کارگر به عنوان عامل کار، عامل مدیریت نیز منظور شده است]84[:

در این رابطه :
S قیمت ارزش کالا و خدمات فروخته شده بازار
L کارگر
M مدیریت
لذا از دیدگاه ژاپنیها برای افزودن بر میزان بهرهوری باید به کیفیت نیروی کار ، مدیریت و ساختار عوامل دیگر تولید که تشکیل دهندهی قیمت تمام شدهاند توجه گردد.که این رویکرد ها به رویکرد تاریخی کایزن(بهبود مستمر) و کنترل کیفیت جامع میانجامد]84[.

ج) بهرهوری از دیدگاه رویکرد اقتصادی: از نظر اقتصادی مقدار محصول یا خروجی، تابع عومل سرمایه و نیروی کار فرض میگردد. یعنی اگر فرض کنیم که :
Q مقدار تولید
K سرمایه
L نیروی کار
آنگاه مقدار تولید تابعی است از مقدار سرمایه و نیروی کار Q=f(K,l)
لذا افزایش مهارت نیروی کار یا تغییرات تکنولوژی یا افزایش مهارت به همراه بهبود فناوری میتواند میتوان موجب افزایش مقدار تولید و حرکت تابع تولید به سمت بالاتر و از آنجا موجب افزایش بهرهوری شود]84[.
به طور کلی امروزه بهرهوری یک نوع تلقی اقتصادی، فنی و فرهنگی نسبت به تولید است که در آن، انسان فعالیتهای خود را هوشمندانه و خردمندانه انجام میدهدتا بهترین نتیجه را با کمترین هزینه و در مدت زمان کمتر به دست آورد گرچه بهرهوری را بصورت کلاسیک بیشتر در امور اقتصادی تعریف کردهاند، ولی میتوان مفهوم بهرهوری را در همهی امور از خرد تا کلان مدنظر قرار دهد]9[.

2-2-2-5 انواع شاخصهای اصلی بهرهوری

با توجه به اینکه بهرهوری توسط اقتصاددانان ، حسابداران، مدیران، سیاستمداران، و مهندسان صنایع مختلف تعریف میشود.. تعاریف نسبتاً متفاوتی از بهرهوری میتوان ارائه داد. در این باره چهار نوع شاخص اصلی بهره وری مطرح است که عبارتند از]9[:
الف) بهرهوری جزئی49: عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل نهاده. برای مثال بهرهوری نیروی کار یعنی نسبت ستاده به نهاده نیروی کار که یک معیار بهرهوری جزئی است. به همین ترتیب بهرهوری، سرمایه و بهرهوری مواد اولیه، نمونههایی از بهرهوری جزئی هستند.
ب) بهرهوری عوامل کلی50: عبارت است از نسبت ستاده خالص به مجموعه نهادهای نیروی کار و سرمایه. ستاده خالص عبارت است از ستاده کل منهای کالا و خدمات واسطهای خریداری شده، به عبارت دیگر مخرج این نسبت همیشه شامل عوامل نهاده نیروی کار و سرمایه میشود.
ج) بهرهوری کل51: عبارت است از نسبت ستاده کل به مجموع تمامی عوامل نهاده. بنابراین معیار بهرهوری کل، تأثیر مشترک تمامی نهادهها در تولید را نشان میدهد.
د) بهرهوری جامع کل52: عبارت است از حاصلضرب شاخص بهرهوری کل در شاخص عوامل غیر قابل ملموس. این شاخص، پیچیدهترین معیاری است که مفهوم شاخص بهرهوری را نسبت به آنچه رایج و متداول است وسعت میبخشد، در برگیرندهی عوامل کیفی مرتبط با رضایت مصرف کنننده است.

2-2 -2-6 مزایا و محدودیتهای کاربردی چهار شاخص اصلی بهرهوری در شرکتها

محققان مزایا و محدودیت هایی را برای هر یک از این 4 شاخص برشمردند که ذیل به آن ها اشاره شده است]11[:
مزایا (بهرهوری جزئی)
درک آن ساده است.
جمع آوری داده های اطلاعاتی به سادگی میسر است.
محاسبه این معیارها ساده است.
به خاط سهولتهای فوق ، به راحتی میتوان آنها را به مدیریت شرکتها عرضه کرد.
برخی از دادههای اطلاعاتی مربوط، مانند محصول اگر با بهرهوری کل به کار گرفته شود وسیله خوبی برای عیب یابی و بهبود بهرهوری بخشهای نابسمان است.

محدودیتها (بهرهوری جزئی)
اگر به تنهایی به کار برده شود ممکن است موجب گمراهی و اشتباهات زیانبار شود.
توانایی تبیین در مورد افزایش هزینه کلی را ندارد.
کنترل سود به کمک شاخصهای بهرهوری جزئی، مانند پرتاب تیر در تاریکی است.

مزایا (بهرهوری عوامل کلی)
دادههای اطلاعاتی به راحتی از سوابق شرکتها قابل حصول است.
از دیدگاه اقتصاددانان جالب است.

محدودیتها (بهرهوری عوامل کلی)
نمیتواند تأثیر نهادههای مواد و انرژی را منظور کند.
رویکرد ارزش افزوده، برای تعریف ستادهها در شرکتها مناسب نیست، زیرا ربط دادن ارزش افزوده به کارایی تولید، برای مدیران میانی دشوار است.
وقتی سهم هزینه مواد زیاد است این روش مناسب نیست، زیرا تأثیر موارد مستقیماً در این معیار ها نشان داده نمیشود.
فقط نیروی کار و سرمایه به عنوان نهاده در نظر گرفته میشود.

مزایا (بهرهوری کل)
با در نظر گرفتن تمام ستادهها و نهادههای قابل اندازهگیری میتوان تصویر اقتصادی واقعی شرکتها را ارائه داد.
مدیریت عالی از این مزیت بزرگ برخوردا است که سود را با شاخص بهرهوری کنترل کند.
گر با معیارهای جزئی توأم شود، میتواند توجهات مدیریت ر ا طریقی کارا جهت دهی کند.
تحلیل حساسیت به راحتی قابل انجام است.
به سادگی میتواند به هزینه کل مربوط شود.

محدودیتها (بهرهوری کل)
در سطح تولید مشتریان ، دادههای لازم برای محاسبه به دشواری قابل حصول است. مگر اینکه سیستمهای جمع آوری دادهها از قبل برای این منظور طراحی شده باشند.
همانند شاخصهای جزئی و شلخصهای عوامل کلی نمیتواند ستادهها و نهادههای نامحسوس را مستقیماً در نظ
ر بگیرد.

مزایا (بهرهوری جامع)
همه عوامل ملموس و غیر ملموس را در نظر بگیرید.
کلیه عوامل به ویژه آنهایی را که غیر ملموس هستند با توجه به قابل استفاده بودنشان در نظر بگیرید.
ارتباط استراتژی تکنولوژی به استراتژی سازمان را امکان پذیر میسازد.
به مدیریت در هر سطحی کمک میکند تا تأثیرات گوناگون را بر روی کیفیت، هزینه، زمان و نظایرآن را در نظر گیرد.
یک روش کمی بوجود میآورد تا بتوان توان همه چیز از کیفیت تولید تا زمانبندی فرایند گرفته تا رضایت مشتری و دهها شاخص مهم عملکرد دیگر را تا سود آوری سازمان به هم مرتبط ساخت.

محدودیتها (بهرهوری جامع)
با وجود منافعی که این شاخص نسبت به محدودیتهایش دارد استفاده از آن نیز به شاخصهای بیشتری در مدل اندازهگیری مربوط به آن دارد.
استفاده از این شاخص نیاز به توافق میان اکثریت سطوح مدیران در محاسبه«وزنها» و «اولویتها» در مدل دارد.

2-2 -2-7 مدلها و رویکردهای بهبود بهرهوری

برای افزایش بهرهوری در سطوح مختلف ، مدلها و رویکردهای متعددی مطرح شدهاند، این مدلها و رویکردها از لحاظ نوع توجه به عامل – اعم از نهاده، فرایند یا ستاده- و از لحاظ کمی و کیفی بودن متفاوت هستند. در این بخش به جند مدل و رویکرد مهم که بیشتر بر بعد انسانی و بهرهوری نیروی کار تأکید دارند. اشاره میشود]9[.

الف) مدل گودوین53: گودین با تأکید بر بهبود بهرهوری معتقد است که باید بهبود را به نحو مناسبی اداره کرد و به این سوال پاسخ داد: جریان بهبود را چگونه میتوان حفظ کرد؟
بر اساس این مدل ، گودوین و همکارانش اصطلاح«مدیریت بهبود» را به عنوان کانون رویکرد گودوین برای بهبود عملکردسازمان مطرح کردند. شکل شماره 2-4 مدل گودون را نشان میدهد. گودوین بر اهمیت انسان و نیروی کار تأکید بسیار دارد و معتقد است که مهمترین دارایی یک شرکت، نیروی انسانی است و از این رو تلقیها و نیروهای انگیزشی آنها عامل عمدهای برای موفقیت سازمانند]101[.

شکل 2-3 : مدل گودوین در مورد بهبود بهرهوری]9[.

ب) مدل هرشاور و راش54: این دو صاحبنظر برای بهرهوری نیروی کار مدلی پیشنهاد کرده اند. در این مدل ، عملکرد نیروی کار، کانون مدل است که تحت تأثیر مستقیم یا غیرمستقیم عوامل سازمانی و فردی قرار دارد. هر عاملی در این مدل میتواند به عنون یک داده وارد شده ، عملکرد نیروی کار را تحت تأثیر قرار دهد و عوامل دیگری نیز میتوانند به عنوان ستاده عملکرد نیروی کار تلقی شوند.
این مدل از اثر بازخورد و ویزگیهای تأخیر زمانی برخور دار است. بدین معنا که نتیجه یک عمل توسط یک شخص یا گروه سرانجام بر همان شخص یا گروه تأثیر خواهد داشت. این مدل که توسط چندین شرکت به طور موفق به کار برده شده در شکل 2-5 نشان داده شده است]100[.

شکل 2-4: مدل هرشاور و راش]9[.

ج) مدل کوانتان و وتون: این دو صاحبنظر مدلی را مطرح کرده اند که بهبود بهرهوری را با رشد سازمان و نقش مدیر به عنوان تصمیم گیرنده متناسب میسازد. در این مدل بر استراتژیهایی برای بهبود بهرهوری تأکید میشود که بر رشد و توسعه سازمان تأکید دارند. آنها معتقدند که نوع استراتژیهای بهبود بهرهوری به مراحل رشد سازمان بستگی دارد و برای رشد سازمان به چهار مرحله اشاره کردهاند که عبارتند از]76[:
تعیین اهداف و تقدم و تأخر آنها نسبت به همدیگر
مشخص کردن ملاک و معیاری برای ستادها با توجه به محدودیتهای سازمانی
تهیه و تدارک یرنامههای عملی
حذف موانع شناخته شده بر سر راه بهبود بهرهوری
تکمیل روش اندازهگیری بهرهوری و محاسبه بهرهوری بر مبنای قیمت سال پایه
اجرای برنامههای عملی
برانگیختن کارگران و سرپرستان برای دستیابی به بهرهوری بیشتر
ایجاد و حفظ فرایند فزایندهی تلاشها در جهت حرکت بهرهوری
بررسی نتایج فعالیتها در فرهنگ سازمانی

2-2 -2-8 مدل جامع مدیریت عوامل موثر بر بهرهوری نیروی انسانی

الوانی و احمدی (1380) با بررسی مدلهایی مختلف عوامل موثر بر بهرهوری نیروی انسانی و تجارب مدیریتی خود، مدل جامع مدیریت عوامل موثر بر بهرهوری نیروی انسانی را در شکل2-6 ارائه کرده است. آنها مدعی هستند مدل فوق، مدل جامعی است از عوامل کلان موثر بر بهرهوری نیروی انسانی و دارای عوامل فرعی به شرح زیر است :

شکل 2-5 : مدل جامع مدیریت یهرهوری نیروی انسانی]9[.

1. عوامل انگیزشی
تصور عادلانه بودن حقوق و مزایا
پرداخت متناسب با مدرک و تجربه
قرار دادن امکانات رفاهی در اختیار کارکنان
تقدیر و تشکر ار کارکنان در جمع همکاران
ارائه اطلاعات به افراد و مطلع ساختن کارکنان
احساس رضایت کارکنان از عضویت در سازمان
فرصت پیشرفت در مسیر شغلی
میزان اتکای کارکنان به سازمان در زندگی فردی
توجه به خانواده کارکنان از طرف سازمان
استفاده از فنون چرخش شغلی با توسعه شغلی
مشارکت دادن اعضا در تصمیم گیری
2. شیوه رهبری
تعیین دقیق وظایف
تأکید بر دستورالعملها
توجه زیاد به کار در مقایسه با میزان توجه به کارکنان
صدور دستورالعمل برای کارکنان همراه با توجیه لازم
مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات
انجام دادن کار بر حسب صلاحدید خود کارکنان

3. خلاقیت و نوآوری
میزان ا
رئه ایدهها و راهکارهای نو
تعداد پیشنهادها
میزان استقبال از ایدههای نو و حمایت از ایده پردازان
عدم مقاومت در برابر حرکتهای خلاق
تخصیص بودجه خاص برای طرفهای نو آوری
روحیه کارآفرینی و استفاده از مدیران کارآفرین
میزان نهادینه بودن خلاقیت در سازمان
الگوگیری از خلاقیت و نوآوریها در سایر سازمانها
میزان خلاقیت و نو آوری در ارائه محصول
خلاقیت و نوآوری در فرایند
خلاقیت در بازاریابی، تبلیغات و فروش
برگزاری دورههای آموزش و پرورش خلاقیت

4. آموزش کاربردی و آموزش عمومی
برگزاری دورهها و سمینارهای تحقیقی
منطبق بودن دانش و تحصیلات با شغل مربوط
میزان مطالعه تخصصی و عمومی مربوط به شغل
توانمندی در استفاده از تکنولوژی رایانه و اینترنت

5. روحیه رقابت پذیری
مقاومت در برابر تغییر
ارتباط با محیط داخل و خارج
تلاش برای ارتقای شغلی

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید